编者按
面对中国共享出行领域的大变局，一嗨淡定得像是个异类，“以静制动”能帮它抢食到更大的市场吗？
文 / 龚焱 中欧国际工商学院管理实践教授
钱文颖中欧国际工商学院案例研究员
2016年是一嗨租车成立的第十个年头，也是中国共享出行市场风起云涌的一年。2016年8月，滴滴出行吞并Uber中国，持续数年的打车软件补贴大战告一段落，但战火并未就此熄灭。当月22日，滴滴被爆“试水在线租车业务”；仅隔一个月，神州专车便宣布开放私家车接入U+平台，进军网约车C2C市场，欲跟滴滴“抢地盘”……
身处风暴之中，一嗨却淡定得像是个异类，多次坚定表示“专注于租车业务”，在大战中选择远离争斗、闭门修炼。
尽管也在默默“烧钱”，但一嗨的钱大多花在了扩张门店网络和车队规模上。根据一嗨租车2017年3月发布的2016年第四季度财报，净利润为1370万元人民币，比第三季度有所下降，但同比扭亏为盈，汽车租赁服务平均可用车队规模为 42712 辆，同比增长 62.8%。尽管营收、利润、车队规模等与友商仍有差距，但其运营数字更为健康，如在同行业平均负债率高达80%的情况下，一嗨的负债率已经降到了30%左右。
问题是，当前中国的共享出行领域正处在春秋战国的混战时期，汽车承租、在线租车、网约车、P2P租车、分时租赁等各类形态竞相发力，在这充满变数的大时代，一嗨的“静”能为它抢食到更大的市场吗？
超前与缺钱
前期的缺钱，使一嗨租车形成了“数据驱动，理性繁荣”的发展观。
在创办一嗨租车之前，创始人、董事长兼CEO章瑞平在美国已经有过一次相关的创业经历。
1990年，章瑞平在硅谷与合作伙伴创办了一家从事汽车调度系统软件研发与销售的公司。这家公司开发的车辆调度ERP系统可以通过GPS和互联网提高车辆使用效率，降低沟通成本。2006年，章瑞平回国创办一嗨租车，他做的第一件事就是把“数据驱动”的理念注入企业，着重建设一嗨的后台系统。
“在别的租车公司还在人工下单、预约的时候，一嗨率先在中国实现了在线预订。”一嗨租车执行副总裁蔡礼洪介绍。
2006年，一嗨租车首先为企业用户开通了网上预订的功能——企业用户不仅可以线上预订、线下租车，还可以随时登录账户进行修改、取消、延期，并且一个周期内商务出行的数量和产生的费用也一目了然。“小时响应，零误差调度”的高端汽车租赁服务一经推出，迅速获得了外企的青睐。
2008年，一嗨租车进入2C自驾租车服务，成为国内首家推出一站式网络预订的租车公司。“如果工作出差到异地，在订好飞机票后，紧接着可直接在线上选择接送机服务，或选择一嗨租车就近的门店去租车，甚至也可以选择专车司机接送。”
一嗨租车将闲时车辆信息通过互联网平台连接用户，用租借的形式将使用权让渡给用户，实现闲时车辆的流动，完全符合共享经济的要素，运营理念相当超前。
然而理念超前并不一定能够成功。国际汽车租赁巨头赫兹和安飞士曾在2002年选择大举进入中国市场，但遭遇水土不服，赫兹不到三年就撤出了中国市场。理念超前的一嗨并没有水土不服的问题，但在成长期也遭遇了自己的烦恼——缺钱。
汽车租赁是一个重资产行业，需要大量资金去扩充车队规模、搭建租车网络。截至2014年11月到纳斯达克敲钟，一嗨共进行了五轮融资：2008年A轮启明创投的500万美元；2009年 B轮鼎晖领投的2000万美元；2010年 C轮高盛的7000万美元；2012年Enterprise数千万美元的战略投资；2013年底，携程领投的1亿多美元。
尽管融资步伐持续、稳健，但与友商神州租车相比，一嗨租车在融资规模和车队扩张速度上明显慢了一拍，后者在资本的驱动下，很快在规模上实现了反超。但另一方面，正是前期的“缺钱”，使一嗨租车形成了“数据驱动，理性繁荣”的发展观，逐渐显露出独特的企业气质。
缺资本，练内功
在缺少足够资本大幅扩张的几年，一嗨一直苦练内功。
在缺少足够资本大幅扩张的几年，一嗨一直苦练内功，着重完善后台系统，通过数据驱动实现精细化运营，不断提高运营效率。
技术：动态监控，数据为王技术方面，一嗨通过动态监控技术和数据实时更新，实现对车辆资源的有效控制和合理调度。动态监控系统可随时根据供需情况自动调整每个地区、每种车型的即时价格，提高车辆周转率和使用率。中央数据服务中心则可以实时反馈全国的运营数据，包括每辆车的待租情况、运营状况等，所有车辆信息都会及时反馈在一嗨的后台以及官网上，用户只需在线选择现有车型即可完成预订。
一嗨还研发了一套定价系统，能够根据某一款车在某区域的出租率，自动调节其在这一区域的出租价，从而提高出租率，节省成本。
此外，一嗨租车还通过数据库海量数据，分析预测租车需求高峰、低峰期，推出了企业商务租车和个人短租双向服务模式，实现需求错峰交替，进一步提升使用率。
战略：重网络，轻门店战略方面，一嗨提出门店网络一小部分是“标准店”，其余则是精简的“服务网点”，甚至还有不设常备人员和车辆，只按订单需求交车收车的“虚拟服务点”。
为了更好地提高车辆资源利用率，一嗨的实体门店与虚拟网点之间的关系是动态变化的，即：如果有更多人选择在某个区域订车，该区域的虚拟网点就有可能升级为门店，而如果实体门店的业务量不断下降的话，就会被裁撤而变为虚拟店。两者之间的转化基于一嗨功能强大的数据库支持，避免了盲目扩张实体店而投入大量的资金。
上市打破规模僵局
仅靠精细化运营是不够的，唯有规模才能实现盈利。
但仅靠精细化运营是不够的。用蔡礼洪的话说，汽车租赁企业“唯有规模才能实现盈利”。一嗨的运营成本压力非常大，汽车的保险、维修保养和门店管理费用以及广告营销等只占三分之一，另外两个三分之一分别是汽车的折旧和财务成本。蔡礼洪回忆，当年因为一嗨规模小，一边是高昂的财务成本，一边是难以敲开的主机厂折扣的大门，处境艰难。
2014年，一嗨在纽交所上市，一举打开了新的融资通途。庞大的股本金使一嗨可以在同样的负债率刚性要求下，通过杠杆撬动规模更大的债权融资，用低利息的债权去填平早期高利率的老债，降低了财务成本。
“单车分摊的运营成本一下降，竞争优势就出来了，而且趋势越来越好。”蔡礼洪表示，随着规模越来越大，有了造血能力，银行会给到更优惠的利率，采购折扣的力度也越来越大， 进一步拉低了汽车折旧的成本。
当前一嗨能拿到的采购折扣力度在30%左右，已经和神州租车不相上下。一嗨购置车辆的力度也大幅提高，先后与上汽、东风、宝马、沃尔沃等主机厂签订了一系列的采购合同。
除IPO募集的资金外，一嗨租车还于2015年6月在海外向老虎基金和SRS发行股权融资，共募集1.34亿美元；紧接着，一嗨又卖出了2014年2500万美元购得的“快的打车”股份，获利1.36亿美元。这些资金大部分都被一嗨用来扩张车队。
从扩张速度来看，一嗨的总车队规模两年内从2014年6月底的1.54万辆，增加到2016年6月底的42175辆。“按照当前速度发展，到2017年底，一嗨的车队将会有10万辆。”蔡礼洪乐观地预测。
当前，一嗨在全国200多个城市开展业务，近3000个服务网点，员工6000多人，提供200 多种车型，5万多辆车。在同行业平均负债率高达80%的情况下，一嗨已经降到了30%左右，资产负债表相当健康，租车折旧率也稳定在15%。目前，我国汽车经营租赁的出租率平均水平在60%~65%，一嗨的平均出租率超过70%。但蔡礼洪认为，跟美国同行90%的出租率比起来，一嗨的效率并不算高，还有提升空间。
能否以不变应万变?
自我设限、聚焦消费者、大数据驱动是以不变应万变的三大核心。
随着用户用车观念的转变，中国共享出行市场新模式、新应用不断爆发，形成春秋战国般的竞争格局。尤其是2014年滴滴、快的挑起专车大战令Uber中国、易到用车甚至连神州租车等诸多玩家都开始了漫漫烧钱路。有人估算，2015年整个专车市场烧掉了200亿美元。
一嗨在这场大战中则显得有些另类。一是它在2015年6月25日滴滴风头正劲的时候，卖掉了2014年4月2500万美元参与投资的快的打车股份，获利1.36亿美元；二是在专车大战中选择闭门修炼，钱多花在扩张门店网络和车队规模上。2015年4月，一嗨也推出了个人专车业务，但目的是为了完善用车类型。截至2016年9月底，一嗨租车全职司机仅2000名左右，而神州租车同期有近2万名全职司机。
章瑞平曾表示，“竞争是永远存在的，一嗨不会贸然投入到补贴战当中，做个人专车和出租车直接竞争不是我们主要的方向和目标”。一嗨这种以不变应万变的风格师承于其股东之一——全球最大的汽车租赁集团Enterprise。
自我设限 与赫兹、安飞士等相比，Enterprise 原本优势并不突出。但在赫兹、安飞士陷入商务旅行市场同质化竞争泥潭时，Enterprise 几十年如一日坚持“只为本地人服务”的战略，毛利率高达 40%。
定位大师迈克尔·波特曾指出，这和Enterprise 在租车市场中的特殊定位——自我设限分不开。和其他租车公司不断拓展业务外延不同，Enterprise 始终注意缩小目标、限制自己活动，只服务于本地人。它用人际关系做口碑营销，采取草根性的营销策略，逐步建立了差异化的运营体系和核心用户群体。为了让当地租客更方便、更实惠，Enterprise采用相对较旧的车，并把车辆分散在办公成本很低的汽车维修店旁边，有订单时直接将车开到客户住所交车，通过降低成本来降低价格。最终，Enterprise迎来爆发式增长，拥有190万辆车，北美市占率达到 51%。
一嗨显然也在学习师傅的 “自我设限” 。在互联网专车平台估值连番上涨、在友商向互联网专车大举扩张的时候，一嗨仍坚定地聚焦在租车业务上。蔡礼洪认为，服务才是本质。正规的汽车租赁公司可以统一车辆、客户、服务的标准，扩大车队规模和网点，用更有质量和性价比的服务帮承租人做筛选和判断。一嗨的思路是，不比怎么去进攻，而是比谁少犯错，只要把网络和品牌口碑做好，早晚能成为行业里服务最好的租车公司，“线下的业务没有捷径可走”。
聚焦消费者Enterprise的座右铭是，“照顾好你的客人和员工，利润自然就来了”。2013年，一嗨就将Enterprise针对员工的用户满意度管理 （SQIService Quality Index）搬回了中国。聚焦消费者也同样是一嗨的核心战略。章瑞平不止一次提到，“租车所提供的已不仅仅是服务，更是自由，其本质是使国人的生活更美好”。
当前，一嗨的消费者集中在数量庞大的城市本本族。调查显示，上海和北京分别有近160万名和近300万名的“本本族”。这个人群大都在 20~30 岁，租车需求不固定，有自驾游租车，也有购物、搬家租车等各类需求。他们注重服务的合理性价比以及车型款式选择的多样性。
要更好地服务消费者，必须洞察消费者行为。比如，一嗨团队花了很多精力与自驾游发烧友组织打交道，通过调研了解消费者的自驾需求变化，推出更符合其需要的自驾游产品。
举例来说，每年一到暑假从成都去西藏旅游的人数就会激增，除了在旺季调配更多的车辆之外，一嗨还发现很多自驾游客都是从成都开到拉萨，然后直接从拉萨坐飞机离开，便据此调整异地还车费的价格，并通过释放价格杠杆，鼓励一些人从拉萨开往成都。
大数据驱动 Enterprise每年在技术数据领域的投入占净利润30%，其IT人员就有1500名。Enterprise在收益管理、定价、车队管理等方面的算法和数据管理都力争做到最优。比如在成本控制方面，Enterprise能将成本结构做到以车为单位，细化到每辆每天动态的折旧和保险等其他成本。
一嗨成立以来同样坚持在“数据驱动”下发展，公司搭建的中央数据服务中心由多套汽车调度管理系统搭载CRM、ERP、GPS等系统组成，能实时反馈一嗨在全国的运营数据，包括每辆车的待租和运营状况，所有车辆信息都及时反馈在一嗨的后台及官网上，方便预订。
此外，根据以往积累的用户数据，一嗨还研发了一套定价系统——依照季节和出行规律、某一款车在某地区的出租率，自动调节车辆在这一区域的出租价格。比如当出租率提升到 85% 时，出租价格就会大幅提升；当出租率跌到50%以下，出租价格折扣就会一打再打，总之确保出租率和出租价相乘的最大化。
有强有力的后台车辆调度系统和中央数据服务中心的支撑，一嗨95%以上的订单都来自用户的网上预订。
虽然一嗨在战略方向、商业模式和运营方面都保持着以静制动的态度，但这和迎接新科技并不冲突。“Enterprise也是一家正规的传统汽车租赁公司，但谁说它不是 一家科技公司呢？”蔡礼洪说。
一嗨在围绕共享出行的本土化方面做出了很多新的尝试。2015年，一嗨推出P2P租车服务“一嗨车享”，将闲置车辆与个人需求实现对接；同年，一嗨还面向海、北京等全国 60多个城市开通了汽车分时租赁服务试运营，并首先在上海试行了自助式取还车业务；一嗨在新能源汽车的租赁业务上也走在了前面；甚至已经开始对无人驾驶相关技术对在线租车业务的适配性进行了探讨和研究。
共享出行的未来会怎么样？哪种模式会走到最后？这些问题现在都尚无定论，但可以肯定的一点是，“未来再怎么伟大，首先你要活下来”。
蔡礼洪并不介意自己在国内汽车租赁市场的“老二”地位。“这一行，有钱任性只是暂时的，笑到最后的人才笑得最甜。”
本文全文刊载于《中欧商业评论》2017年5月刊
