侯建芳:“成功了,别人说你高瞻远瞩,失败了,别人咋说,你这都是盲目扩张!”
“我只有让企业活下来,才对得起所有人!企业死了,你对得起谁,你说?我们说其他的都没用,我的想法只是把这个企业救活、搞活!”
“我说你们挖地三尺,只要找着老侯占用上市公司一分钱的资金了,这个上市公司我就捐了,不需要一毛钱,一分都行,你只要能找到。”
自己的“孩子”,自己爱,自己疼
7月初见到了侯建芳,在他出院的第二天。
郑东新区的办公室,干净整洁。没有预想中的凌乱、焦急和张皇,整个楼层,每个人面容平静、话语低沉,各忙各的,似乎风暴暂时停歇。
我作为一个外人,能明显感觉到,侯建芳的存在,对这个正处于风雨飘摇状态中的公司,具有不比替代的重要性。
风暴,其实还是存在于每个人心中的。
侯建芳小平头,仍如几年前我初见他时那样,棱角分明。他刚刚出院,做了一个小手术,脸色还有些蜡黄。但一谈起雏鹰农牧的现状和过往,他的嗓音就高了起来,彷佛憋了满肚子的话要说。
也难怪,自己的“孩子”,自己爱,自己疼。
从去年6月中旬爆发债务危机以来,他和他的企业成了万众关注的焦点,质疑、不满、指责,让他百口难辩。为解决流动性和企业的可持续发展,他想了许多办法,但囿于各种客观条件的限制,推进速度甚慢,并一再受阻。
直到最近开了债权人大会,75%的债权人通过“债转股”方案,事情才发生了重大转机。
几年来,他很少接受外界的访谈。老侯看起来心挺大,将外界的报道看得很开,对我提出的尖锐问题,也并不回避。
他自己倒主动谈起一些事,比如“没钱买饲料,究竟饿死了多少头猪?”“债转股方案可行吗?”“那么多的钱到底去哪儿了?”“儿子创业自己出了多少钱?”“经营管理上的问题在哪里?”等等,“随便”之中,展示出毫无遮拦的坦诚。
早些年,我就知道他对父母孝、对乡邻好,在老家口碑不错。这次对谈,他又给我留下了一个印象,即做人做事讲求一个“义”字,对银行、对员工、对合作伙伴、对所有交往过的人,从没想过要对不住他们,到现在,也坚持要还债。
这是他性格上的优点,比如企业过去的贷款,绝大部分都是信用贷款,比如企业都这样子了,大多数员工还对他不离不弃,等等,许多方面让人感慨。
但这似乎又是他日常行为中的缺点,比如因为还款导致企业陷入资金干涸的绝境,比如在管理上太过于“好人主义”,等等,我们会认为他身上似乎有一种有点不合时宜的“草莽”。
无意中,他总会提起他在企业内外部会议上的一个常用语,“弟兄们”。“我说弟兄们……”“弟兄们,大家听我说……”这有点宋江在梁山泊上聚众议事的味道,好在许多员工和合作者喜欢他的这种爽快劲儿。
这种爽快劲儿还体现在他对过去经营失误的认知上。比如他承认自己过去有些盲目扩张,对形势估计得有些乐观,承认产业链条投得有些长。
但在我看来,这都没有触及到雏鹰农牧今日困局的根本原因,也即人的问题。
也许,缺乏敬畏之心,是根本
我的看法包括以下几个方面:
第一,经营粗放,管控不力,老板本人的成长跟不上企业的快速发展。
企业上市之后,随着摊子越铺越大,老侯的意识、格局、能力等已不能适应现代企业治理和管理的要求,不清楚到底该怎么办,在大撒手的情况下,任由一些所谓的“专家”把雏鹰农牧当作产业发展“试验田”。
战略上严重依赖“靠天吃饭”的经验主义,财务风险意识薄弱,经营方式多呈现“凭着感觉走”的状态,对行业走势长期盲目乐观,应对风险的方式单一。
老侯不是“德不配位”,而是“能不配位”,不算一个优秀的掌舵者。这话我过去说过,现在依然坚持这个观点。他还需要“锻造”和“成长”。
第二,用人不当,“主”弱“臣”强,利益格局的固化导致企业自我革新能力弱化。
老侯是一个“老好人”。“老好人”的特点是和稀泥,自己有时做不了自己的主,你好我好大家好,谁都不得罪,谁也不会因为自己的错误得到严厉惩治。
长期以来,他一直重用董秘吴某,雏鹰农牧的诸多重大决策,吴的意见都起决定性作用,并常常由其负责执行;企业的一些对外收购,在营销上的运作等,就是由吴来主导的。
吴在内比较强势,侯曾想用其他人来牵制他,但形同虚设;因为吴在内说一不二,雏鹰农牧一些高管甚至某些部门的中层干部集体辞职,这其中包括雏牧香专卖店的运营团队。
对外,吴更是“一言堂”。因为傲慢,雏鹰农牧得罪了不少媒体和其他社会人士,其危机公关、对外形象长时间一塌糊涂。
董秘这个职位,既靠专业性,又靠人品。近期,部分上市公司的董秘“事故”频发,足以令其他更多上市公司及它们的老板保持警醒。在雏鹰农牧,有不少人和部门曾联名向侯建芳反映吴某的问题,侯连给他们辩护的机会都没有;也曾有高管建议处置吴,但吴痛哭流涕一番后,侯就心软了。
直到最近,2018年4月,雏鹰农牧发布公告,吴辞去公司董事、董秘、副总裁职务,其工作重心才调整为与沙县小吃的合作项目。
这是侯建芳“痛定思痛”并自己做了自己的“主”的结果?
当然,在雏鹰农牧,吴某仅是其高管团队的某一种类型的代表。
一位极为熟悉该企业管理状况的专业人士对我感叹:“当老板的历尽艰辛,把企业做大了,还是用原来那一帮老人打天下,没有更专业的人进来,并且,即使有更专业、更有能力的人进来,老臣自恃功高,新人也逃不过被排挤的命运。这就需要当老板的杀伐决断,有长远眼光。想想华为,这才是中国健康的企业,老板持股很少,但一言九鼎,敢用人,会用人,能用人,企业所有人都是利益共同体。”
这样的话,对侯建芳和中国的许多老板来说,知易行难。
第三,贪大求全,有钱乱花,失去对市场、投资者、债权单位的尊重或敬畏。
雏鹰农牧涉足的是生猪养殖行业的全产业链。这个连双汇这样的大个头企业都不敢轻易夸下海口的“全产业链”,曾被省内、国内众多的肉制品企业纷纷抢滩并重子布局,但一轮“猪周期”和“非洲猪瘟”下来,这些“不自量力”的企业,几乎全因资金链断裂、经营模式难以为继等原因趴了下去。
雏鹰农牧借助上市的直接融资通道,在全产业链的扩张路上可谓一马当先、激流勇进,新建项目一个接一个,收购的企业摩肩接踵,资金投放动辄数亿、数十亿。
但是收购或投建之后,不少项目都没有做到正常运转,比如西藏藏香猪、吉林洮南原料厂、三门峡生态猪养殖场、开封肉制品及屠宰场,等等,有的到目前甚至还只是一个外壳。
同时,这么多年,外界对雏鹰农牧的诘问一直不绝入耳。如:有的项目,是否存在“为收购而收购”的嫌疑?有的项目,据说合作还没开始,就承担了相关“损失”?有的项目,至今其资产价格的真实性让人难以信服。所有这些,也正是一些监管单位和投资者频频提出疑问甚至表示要来“查账”的地方。
老侯对此表现出少有的愤怒:“我说你们挖地三尺,只要找着老侯占用上市公司一分钱的资金了,这个上市公司我就捐了,不需要一毛钱,一分都行,你只要能找到!”
这个问题不是我所关心的。我所关心的是雏鹰农牧与此相关的另一个问题:从市场上用杠杆募来的钱多了,到底该怎么办?
我想若存对市场、投资者、债权单位等的敬畏或尊重之心,雏鹰农牧不至于走到今天这一地步。同时,我们发现,在过去的经营管理过程中,缺乏周密的调查论证、科学的决策流程、严格的绩效评估,企业治理流于形式,等等,也是雏鹰农牧要予以承认的“硬伤”。
一切都在变,“人”没变,能行吗?
和我之间的沟通,侯建芳很坦诚。但我当时没和他就以上管理方面的问题,进行深入探讨。探讨也许不合时宜。但我想老侯面对着这一关,无论怎么绕,早晚都需要和它短兵相接并接受良知的拷问:
企业走到今天这一步,难道都是外界断贷并讨债的结果?不还那三个多亿的资金,雏鹰农牧就能真的活下来?
这个问题,必须得到彻底反思。
因为,如果不这样做,那么即便雏鹰农牧度过了目前这个槛,类似的问题哪一天也会同样出现在他们面前:同样的人,同样的团队,同样的发展思路,同样的经营模式,难道不会产生和过去一年类似的结果?
这就是说,一切都在变,“人”却没有变,能行吗?
近10几天里,侯建芳通过媒体对外作出积极表态,但出人意料,投资者反应平平,他们用脚投票的结果,仍然是雏鹰农牧的股价被锁定在1元以内。
这个信号,反过来会让人乐观吗?
侯建芳有一句话,说的是“成功了别人会说你高瞻远瞩,失败了你怎么说都叫盲目扩张”,悲壮、直白、一语中的。这种“成王败寇”的价值观,到现在还在左右我们的思想认知。实际上,“胜败乃兵家常事”,即使是面对一时的“败者”,整个社会多些宽容,总要比多些冷漠和愤恨,更有价值,更有意义。
何况,雏鹰农牧被彻底逼得关门了,那么,将会没有一个赢家。对银行,对所有利益相关者,都是这样(即便雏鹰农牧退市了,只要债转股通过,它也会有退市后的活法,但彻底破产清算,则另当别论)。
好在,侯建芳一直没逃避、没崩溃,几乎如一个不被理解的孤胆英雄般,正在经受油烹火炙的“炼狱”。他原来谋划的“债转股”,可能正在经历一个由量变到质变的过程,哪怕有些债权单位最终被迫妥协、接受。
光脚的,怎么还会“怕”穿鞋的?
这,大概是最近我看到的一些老板的最典型的写照:如何面对前所未有的困境,又如何想方设法生存下去并试图杀出重围,所用方式,工心又工于计,与信义有关,与信义又无关。
我想如果顺利通过这次“考验”的话,侯建芳本人将可能是一个在精神意志上站起来的侯建芳,也将可能是一个在战略思维和经营管控与过去不一样的侯建芳(这只是我的想法,其他人怎么想,我就不知道了)。
所以,交谈中,我笑着对他说,我们过去常说要对投资者进行教育,而今,你们这些老板,也需要通过一些逆境性的经历,来接受教育甚至教训。
他在我临走前,对此表示同意。
以下为访谈实录(7月2日):
序:“我是农民家的孩子”
笔者:侯总好!原来我们举行一个活动,“基业常青企业家沙龙”,那时候是2013年,请过您。
侯建芳:想起来了,在XX饭店吧。
笔者:不是,是农业路上一家酒店。当时你去了,还有金星集团的张铁山、正道花园集团的武治功。那时候我编杂志,在一家国企当宣传部长。
侯建芳:有点印象,有点印象。
笔者:你是刚做过手术,对吧?我看脸色还有点黄。
侯建芳:是,昨天刚出院。
笔者:首先我要表达对访问您的诚意。因为什么?做企业不容易!现在雏鹰农牧正处于这样一个关口,刚才我在路上还想,企业家自始至终都能直接面对,不逃避、不回避,这个比什么都重要。
侯建芳:对啊,无论遇到什么问题,总是要解决的。我从来不躲避。躲又能躲到哪儿?
笔者:我前些时写的文章,可能会让您有点不舒服(指6月20日“键指财经”《忘掉那些被饿死的猪吧,“养猪第一股”雏鹰农牧正在穿越生死门!》)。
侯建芳:没什么,没什么不舒服。我看的第一眼就知道这是关心我们,未必是负面,所以就挨着看了一遍。
笔者:有一篇专家写的东西,观点挺尖锐,我也发了(指6月23日,张进才老师在“键指财经”刊发的《雏鹰农牧除了死,别无他途?!》)。
侯建芳:没事,我也看了,里边的内容倒是不算很过分,有些也是事实。主要是标题,我们不能把所有人(读者)都当成财经专家,是不是?
笔者:是,现在大家通过微信读一篇文章,如果标题不够吸引人的话,打开率是很低的。我给你说一下这次我来的初衷,就是去年写了一篇文章,名叫《河南农业遭遇龙头斩》。
侯建芳:《龙头斩》,那篇文章写得不错。我看了,我整个看了。
笔者:过去一二十年我采访的企业比较多,看着它们由小到大,特别是农业企业,都有点感情了。它们现在有不少出了问题,转型、既有发展模式、流动性危机,等等,所以我就想深入了解一下内在原因,也想思考一下到底该怎么办。
侯建芳:好啊,没问题。这个有价值。
笔者:雏鹰是我关注比较多的企业,在河南省农字头企业里面很有代表性。您最早养鸡对吧?
侯建芳:是,先养鸡,后养猪。农民家的孩子。
笔者:养猪规模做得这么大,白手起家,独立奋斗,最后通过资本市场把价值释放出来,这在中国的农牧企业里面,也是很有这种代表性的。所以我就想,在我们河南,在河南的这种文化、资源、生存土壤的条件下,它们对这个企业到底能够形成一种什么样的互动,形成一种什么样的支持,这一点特别重要。许多问题,我们也无法躲避和回避。
侯建芳:对,我们自始至终都要解决。
笔者:所以我想今天也跟您聊聊,聊聊现在我们怎么行动,面对未来有什么信心;聊聊如何抓住这一轮猪周期的行情,让投资者看到一个负责任的,有清晰战略导向的雏鹰农牧。另外,要看您的状态,看一个老板是不是一直在战斗?这样可能就比较具有正能量。
侯建芳:可以,那就放开聊、随便聊。
1、危机怎么爆发的?
笔者:雏鹰农牧过去给人的印象一直挺好,在生猪养殖这个产业领域产生过许多创举,怎么一下子就爆发了危机?
侯建芳:从去年6月14号到现在,一年了,很多人对这个问题不理解。不理解在哪儿呢?好好的一个企业说不行就不行了?就那么简单吗?到底是因为啥?。
其实事情的确很简单,那就是从6月14号这一天开始,所有的银行都把钱抽走了(断贷),而且,我们当时账上的钱也不能流动了。
笔者:查封了?
侯建芳:扣走了,都给你扣了,包括存款。本身在他们那里是有贷款和存款的。
笔者:哦。
侯建芳:我说我这个人一生绕不开一个“义”字,但就是这个“义”字,确实把我的这个事给耽误了。
笔者:想着对得起朋友,对得起合作伙伴?
侯建芳:是啊,我30年来从来没有一分钱的逾期,从来没有。都出了那么大的事,我们还把整个7月份的利息付了,3.7亿。如果有这3.7亿,现在我们公司会活得很好,非常好。
笔者:账上真的一点钱都没了?你没给自己留余地?
侯建芳:一点都没了。我这里赖好要是有点钱,企业就能活下来。6月22号发公告,还还了7040万的债券。其实那时候(6月14日)已经崩盘了。
笔者:那你还这样着急还钱?没想着为企业留点口粮?
侯建芳:出了事之后,很多人说老侯你先不要还,先活下去。但我是为了保证我们的信誉,暂时能往前推着走着,怕影响人家银行。事实上这是错的,自己把自己彻底逼上了绝路。
笔者:不想欠那个账。
侯建芳:不是想欠,是感觉人家可难为。总感觉着不还不中,所以借了许多民间高息去还。
笔者:资金是企业的生命线。你也是性格使然。
侯建芳:是啊。这个行业是不能断料(饲料)的,和人挨饿一样,猪要是没东西吃,那还得了?没钱,不就意味着没有东西吃吗?
现在想想,银行或其他部门哪怕再给点钱,我们就挺过来了。他们要决定了不给,这也没什么,最怕的是他们决定了说给,实际却不给,这才是最可怕的。所以,那时候我们今天盼明天,明天盼后天,一直在盼,一盼就是几个月。这就是后来为什么好多人不理解猪为啥被饿死了——估计你也不一定会相信猪怎么可能会给饿死呢!
笔者:我只是听说是没钱买饲料,但是猪因此而被饿死,确实没想到。
侯建芳:人没东西吃,会饿死,猪没什么吃,它饿死的速度一点也不比人慢,很快就饿死了。
笔者:给你供应饲料的企业,不能赊点帐吗?
侯建芳:平时可以赊,出了这个事之后谁给你赊?你的整个信用体系已经破坏完了——从6月14号开始,所有银行都宣布贷款提前到期。都已经形成不良了,我还能说啥?整个信用体系完蛋了。
比如你经常借给我钱。出事了我问你借200万,说急着用,你拿过来吧。你明知道这200万拿过来就打水漂了,还敢再给我吗?所以你只能说,没了,真没了,实在不行给你20万应急。就是这样,这还是出于朋友关系。再多的你还敢再给我吗?不敢再给了。
2、“我的想法只是把这个企业救活、搞活”
笔者:看来降杠杆抽贷,的确让企业面临绝境。这种情况下,我看许多老板精神上早崩溃了,而你还能坚持到现在?
侯建芳:站在我们自身,不管做多大的难,了解我的人都知道我为什么能坚持到现在。不管走到哪一步,他们对我的人品上不会有怀疑,不会的。
笔者:人品?口碑?
侯建芳:发生这么大的事,我的指导思想是,再难,我从来不会说难,从来不会给谁打个折。我是用时间换空间,谁的钱我们都不会少给。我侯建芳认这个账,到现在也没想别的,会一直认这个账。
笔者:咋说,没躲过债?没想过对还的债打个折?
侯建芳:我从来不躲债,几十年只要写下的白纸黑字,从来没赖过。不是说我今年不躲债,我作难作了几十年了,从来都没躲过债。有些老板为躲债,春节不敢在家,在我这儿没这一说,我从来不弄这事。
笔者:后来出了拿火腿来抵债的事。我们现在的理解是,你当时还是想负那个还债的责任的,没钱了,猪也饿死了,但还有火腿,别人要债,就用火腿来抵吧。但这事爆出来后,就被解读为“肉偿”,好像是一个笑话一样。
侯建芳:有的可能是为了调侃吧。
笔者:媒体作报道时,一般都会对信息过滤。对一般的投资者或社会民众来说,他最后记住的就是这种简化的东西,没有人想到这其实是老板的责任和人品。
侯建芳:我不能推卸责任。这本身就是我的责任。
笔者:但对这些东西正面的解读一直没有。中国的事情是墙倒众人推,有些人希望看到你的笑话。从去年年底到今年,很多企业出了问题,它们都是我们河南的宝贝疙瘩,我们应当给它们一些正面的舆论引导,看企业该怎么自救,怎么维护生产,怎么想办法度过难关。有关方面也应该出来站台的。今天我来拜访你,是希望企业能得到正常的解读,希望你能表明对外界的态度。
侯建芳:大家不能脱离行业来了解一个企业,一定要了解一个行业的特性。现在这个行业、这个企业出问题了,我们自身作为老板,让企业活下去这是我们的天职。
笔者:你把企业当作自己的孩子养。这是一种最基本的企业家精神。
侯建芳:对,你只有让企业活下来,才能对得起所有的人。企业死了,你对得起谁,你说?我们说其他的都没用,我的想法只是把这个企业救活、搞活。所以,我这一年确实想了非常多的办法,但是很多事不是你说了算了的,出现踩踏之后就没人相信你了。好在我个人的信誉还是比较好的。我总共100多亿的贷款,除了5亿有抵押,其他绝大部分都是信用贷款,连担保都没有,全是信用。没有信用的企业,你能办来信用贷款吗?
笔者:这倒是你们的特殊之处。
侯建芳:反正这话我敢说:你没有信用,没有做人做事的底线,哪能贷来100多亿?
笔者:这话说来有底气。
3、弄的钱都去哪儿了?
侯建芳:一些部门一直都问:你弄的这么多的钱,都到哪了?——钱到哪了?我常说,你来调查不就完了吗?!
笔者:我也想问这个(问题)。
侯建芳:到哪了?都变成猪舍了。这个行业是重资产,非常重。我们还投资了一些养猪企业。大家深入调查一下。这些钱我不能装到布袋里头,开车往外拉吧,都变成了猪舍了,实实在在的,东北啊、内蒙啊、河南啊。现在国家在金融上去杠杆,有些部门只管一下子从你这儿抽走几十个亿,你想那不要命吗?
笔者:去年有些部门调研,我说这个“三去一补”的政策对农业企业不太适用,因为这个行业领域里边,并不完全存在太多的过剩。
侯建芳:我们用的都是短期贷款,没办法。
笔者:对。所以说这个政策下来,包括银行它自身也很难受。我们其实不能把农业这个特殊产业领域和其他产业混到一块。这是关系国计民生的,关系粮食安全、食品安全和市场供应安全,是自始至终都要保护的。
侯建芳:关键它是重资产,资产太重了。
笔者:你说的这一点,确实如此。很多人老是问到底雏鹰的钱到底去哪儿了?我听几位到过现场考察的朋友说过,你们那些基地,猪舍建的太漂亮,硬件设施,包括你们的技术装备在国内都是属于一流的。很多人对此忽视了。
侯建芳:那可不。你到我们东北猪舍看看,外边零下32度的时候,里头常年是22度左右。你可能会问这个怎么可能?我们用的都是地温空调。
笔者:等于说这几年一直在上游做这个(投入)。
侯建芳:超过上百亿的猪舍,你想想这些都是固定资产投资,不是说为了‘去杠杆’,把猪舍拆了就行了。猪舍拆了,我就有钱还了?
笔者:对,这里有个投入产出周期。
侯建芳:那可不。你刚投完了又要抽走,能行吗?农业的特殊性就是因为它的“短建长用”,这是整个农业企业的通病,它没有太多抵押物。
笔者:土地一般来说都是租赁的。
侯建芳:它没有抵押物,所以你只能用短期贷款,将短期贷款循环使用。我们自己没有毛病吗?不是的,不可能没有一点毛病,比如盲目扩张、高速扩张。
4、“资金链断了,你不就是盲目投资?!”
笔者:现在就有一个问题,所谓的快速扩张、盲目扩张,我觉得应该分开来看。比如这个猪周期,现在猪存栏有大量的空缺,前年、去年你们大干快上,如果不出现这个流动性问题,今年就发了,那种布局就不叫快速扩张。这样来看,你们前两年的那些投资行为是一种用力过猛吗?
侯建芳:让我给你说直白一点吧,周总,这个成功了你就不叫盲目扩张,叫高瞻远瞩,失败了你怎么说都叫盲目扩张。
为什么我讲得这么直白呢?你刚才点到一个重点。我们在东北和内蒙的基地,建设期只有六个月,而养猪行业是三到四年一个周期,你建这个猪舍,一定是来应对这个周期而建的。当你有猪了没猪舍,或有猪舍了而没猪,这都没用。现在的行情,一头猪1000块钱利润,但对不起,你猪舍里就是没猪。
按照我们原来的计划,今年最少要实现养600万头猪。600万头猪就是50个亿的净利润,你觉得为实现这50亿的利润,我原来投错了吗?那两年投了固定资产,但是后来出事了,出事了就没钱养猪了,大家就说这是盲目投资。
笔者:对,资金链断了,你还说啥?
侯建芳:资金链断了,你不就是盲目投资?!
5、这一次“猪周期”会连续红火三年
笔者:不管怎么说,运气不好,你赶上了,你还是没预料到“去产能”“去杠杆”会这样落在你头上。
侯建芳:过去是过于乐观了,对未来形势的预判不足。
笔者:这个周期,大家原来按照常识实际上是能预测到的,但是“去杠杆”、资管新规一出台,再加上“非洲猪瘟”这个特殊因素,企业就普遍受不了。现在这个猪周期比原来预想的还要更迅猛,对吧?
侯建芳:更迅猛,持续的时间会更长。
笔者:这咋说?
侯建芳:不在行业内,你可能没太多感觉。说句实话,连我们公司的人也不敢说多有信心。那天我和高管开会,我说估计全公司最有信心的就是我。什么意思呢?我们原来高速扩张建了许多猪舍,现在如果稍微有一部分流动资金进来,这个企业一下子就活了。
为什么呢?这一次的“猪周期”跟以前可不一样。传统的三到四年一个周期,效益最好的只有其中一年,而这一次会连续红火三年。三年,理论上相当于干了十年。这是什么概念?就是你只要养猪,所有的猪都会赚。反正猪舍我已经建起来了,反正你银行已经贷完这个款了,你贷了款想把猪舍拆走,不会这样吧,我稍微有一点流动资金,就起来了。
笔者:但你不是卡到这儿了吗?
侯建芳:我明年就会破历史新高了。我们预计8月底搞一次债务重组。这一次债务重组的方案是,公司出30个亿的猪舍,作为略后级投资;外面机构投近来20个亿现金,外加银行的债权110亿,这个方案如果做完了之后,企业一年就起来了。
为什么?有人,团队还是完整的。现在团队都在,猪舍在,不就缺一点流动资金吗?你把种猪买回来不就起来了吗?说起来就起来了,现在这个行情好的,你干一年(的利润)超过你(原来)干三四年了。
但是说实在话,很多机构在谈这个事的时候,往往是撇开行业去说事,看你欠那么多钱怎么还呢?有些人就觉得我们是死路一条,活不了了。过去,一些人写文章是有偏颇的地方的,其中关键问题,在于没有跟行业相结合。对这个行业,你可千万不要忘了超级“猪周期”来了,你有猪就有利润,就有70%的净利润点。
笔者:我们原来认为,你们上市了之后,突然一下子募集了这么多钱,不知道钱怎么花了。现在看来,这些钱大部分还是花在正当紧的地方了?
侯建芳:那可不。
笔者:不是盲目,是失衡了,太快了。
侯建芳:建得快了。这几年的发展速度快了,还有就是疏于管理了,对生产上,对生产的重视程度不够。
笔者:现在,“债转股”方案操作情况怎么样?
侯建芳:这个“债转股”难不难呢?难,确实难。但是我们这个“债转股”方案相对来说是非常科学的,一些大的债权人都接受了。
笔者:这样一说,我就明白了,这是一个多赢的方案,比较具有操作性,不像外界猜想的那样。你看最近国家的政策要求担保机构介入,要开始为你们这些养猪的企业做担保了,我感觉到这个市场如果猪供应不上的话,就真的紧张了。
侯建芳:所以,我们说不能撇开这个行业去说这个事,也不能撇开这个行业去谈我们的债务重组。我一直有信心,我真的是非常有信心的。我知道这个企业一定会越来越好。但是没人信这个。
笔者:有点仗剑两茫茫?
侯建芳:也不是说我们非得让人家信。人家信与不信有那么重要吗?没那么重要。
笔者:牧原现在的市值有1000多亿,你现在市值才几十个亿,就是因为它有猪,没出现流动性困难,这个市场供应它赶上了,运气好。你这边确实挺遗憾的。
侯建芳:你到我们东北基地看看,那档次在我们国内是一流的。一些银行和投资公司都去过,都没啥说的。他们去看的时候,还有54万头猪,现在没有了,因为饿死猪就是在那两个月。
笔者:太惨了。
侯建芳:过了那两个月,猪一下子就没了。我们吃亏,就吃亏在这儿。因为非洲猪瘟,我们的猪转运不出去,有关部门不让运,猪又养不大。我们一点钱都没有了。
笔者:憋死到这了。你们吉林真有54万头猪?
侯建芳:吉林是54万头。还有26万头种猪。
笔者:饿死的猪主要是在吉林?
侯建芳:全国都有,都饿死了。全国一盘棋,说没钱,都没钱了。开始是想保吉林的。但吉林保到去年10月份,10月底就出问题了。
笔者:要是有点钱买饲料就好了,巧妇难为无米之炊啊。
侯建芳:我要有两三个亿,整个企业就全活下来了。这一年来,这个说给,那个说给,最后都没给,猪就这样死完的。这跟我性格有关系,第一是太义气了,第二就是太乐观了。
6、回答几个外界的疑问
侯建芳:你知道的,周总,社会上关于我的谣传有很多,估计你也会听到,说什么侯建芳把钱倒到国外了,另外又把钱倒给他孩子的。
笔者:对,说是电竞烧钱了。
侯建芳:反正是一系列的说法。首先,他这个逻辑就不通。为什么说逻辑不通呢?别说在国外,在国内我也没钱,你想想就知道了。我搞养殖业31年了,把企业看得比我的命都重要。
笔者:对,这倒是。
侯建芳:你想想,看着这些生猪,你手里如果有一点钱,你会不会眼巴巴看着让它们饿死?你要是能变一点现,你也不会让猪活活饿死!
笔者:对啊。
侯建芳:最后变现,你知道我是怎么变的吗?一头种猪一年的净利润是两万块钱,但当时我一头950块钱就卖了。
笔者:这不是贱卖吗?
侯建芳:那怎么办?我又能怎么办?950块钱我都把种猪给卖了。我只有种猪能卖。其他的还能卖吗?别的我卖不了啊。
笔者:这实际上叫割心头肉。
侯建芳:那可不。当时我在一个会上发飙了,他们今年春节前让一个事务所去清产核资,那个时候刚刚开始年报审批。我在去年6月、7月、8月、9月、10月求爷爷告奶奶,说你们抓紧时间来清产核资吧,你们想了解公司,成立一个小组来清产核资不就行了吗?现在眼巴巴地看着年报审批了才想起来清产核资,这事就给耽误完了。
笔者:唉,的确耽误。
侯建芳:我说你们早点干吗了?成天催你们。你们不是老怀疑老侯我把钱倒到国外了,怀疑我擅自专用上市公司资金了?我说你们挖地三尺,只要找着老侯占用上市公司一分钱的资金了,这个上市公司我就捐了,不需要一毛钱,一分都行,你只要能找到。我说我们不能到现在什么年代了还总用怀疑的目光去看问题。查一遍,不就什么都有了吗?现在这个时代科技多发达。我说就算我把钱倒到国外,总不能用一汽车把钱拉到国外吧,那都是有痕迹的,对不对?
笔者:对。
侯建芳:还在那儿怀疑。挨着查吧,一笔一笔查,哪一笔账,银行对账单都清清楚楚的,我还能跑的了吗?
笔者:这些钱真的都投到固定资产上了?
侯建芳:那可不是。有一部分高息,没错,确实是利滚利,但这只是一少部分,大部分都用在建猪舍上了。
笔者:这是一部分。另外一个部分,大家也认为你投资的产业链条有点过长了。
侯建芳:这意见也没什么,大家都是这么想的。我们的对外投资,你如果不深入进去,根本不知道是什么情况,这个证监部门一看就知道了。我们在泽赋基金的总投资有11个亿,那里边银行配资太大了,15个亿。没错,我们还投了几家拟上市公司,基本上是养猪企业。
笔者:的确需要认真分析一下。
侯建芳:好多人都说你投沙县小吃干吗?投沙县小吃,是我想着为全产业链做准备,你说我的战略错了吗?如果说错,也只能说是我的链条确实拉得有点长,但是我们没胡投、瞎投,好多投资都是跟这个产业相关的。
笔者:逻辑上是这样。沙县小吃大家倒是认可,这个是没问题的。
侯建芳:再说我们那孩子那个(投资)。我投我孩子的,最后是赚钱的,就他那儿的投资收益率高。投了一个多亿,是基金投的,我们上市公司总共投了255万,赚了4000多万。网上说什么“中国好爸爸”,说投了1000万,这都是断章取义的。这1000万指的是什么呢?是投整个微客得。
笔者:微客得,北京的那个公司?
侯建芳:它是一个互联网公司,股本1000万。微客得在电竞公司占股51%,总资本金500万,我们投了255万,就这些事。
笔者:这也说的清楚,可以说出来。
侯建芳:这个证监局一查,什么都查得清清楚楚的。
笔者:对,有打款记录。
侯建芳:我们有一个电竞产业基金,没错,是准备投5个亿的,实际是投了两个亿。我们后来又退出来一个多亿。投了近一个亿,赚得钱比留下来的钱还多,相当于全撤出来了。
笔者:哦。
侯建芳:就是这。也就这些。
笔者:外界对此有一种误会,你没有辩,你也没法辩。
侯建芳:确实是这样的,周总,说不清。为什么我不解释?我给你说说我的原因。因为外界只要抓住一个点,就不会一个面去看问题的。断章取义的比较多。
笔者:大家是觉得越热闹越好。就像原来“瘦肉精”事件出来后,双汇万隆一个落座的动作,就被解读为向全国人民鞠躬道歉。我当时在现场的,但没有人顾及事实(本身)。
侯建芳:就跟你一样,你对农业企业有感情,但大家都跟你一样?不是的。
笔者:是啊,尤其是现在的一些年轻人,他们对这个行业、这个企业不了解,不愿沉下心来了解。
侯建芳:好多人断章取义,穷追猛打。我们的确被个别媒体中伤过,这是事实。
笔者:我知道这个事。我也认为有些媒体太出格,太不负责任。你们吃亏也吃在这上面。这个事情你们有点冤。但你们也有责任,媒体公关没做好。
侯建芳:是。
7、“我们看到的是危中有机,危中转机”
笔者:想再问一下,你们的债转股方案应该很快能够落地吗?
侯建芳:对,很快都能落地,10、11月份估计能报到证监会吧。
笔者:会退市吗?
侯建芳:大家都说我们亏了十几个亿了,今年马上该退市了。它不是那回事。去年我们预提的利息是4.7亿,今年如果预提利息,还得再提9个亿,假设说今年债转股完成,这一部分就转化为债务重组利润,另外还有一部分是打折的。所以说,今年整体上完成利润是没有一点问题的。
笔者:我听说几家银行很支持。他们现在的态度,很重要啊。
侯建芳:有两家银行现在比较积极,都进入新公司平台,之后做个债转股的方案,这样我们整个公司就活了。
笔者:你现在的心情好些了吧。过去一直很焦虑吗?
侯建芳:这一年多煎熬是肯定是少不了的。你想想,光员工就已经有八九个月没发工资了。
笔者:这个阶段,关键是要稳住大家的军心。据我所知,你很多高管没走,很多员工没流失。大家能够共度难关,这一点特别重要。
侯建芳:对。
笔者:你不逃避,迎难而上,“义”字当先,这就对了。
侯建芳:最起码是敢于承担吧。
笔者:非常时候,需要这种态度。
侯建芳:是的。我们这个公司,现在还有4500个农户、3000多个员工。大部分员工到现在都不离不弃,这是很难得的。还有,我们也愿意承担社会责任,现在建档立卡贫困户,也有9000多个。
笔者:企业还真的不能轻易垮掉,背后承担的东西实在太多了,社会要给予多方面支持。我们对企业的纾困,现在看起来力度还不够,速度还不够快。许多社会经济生态问题,看起来也是需要解决的。
侯建芳:都说这是危机,我们看到的是危中有机,危中转机。
笔者:谢谢侯总接受专访。希望能尽快听到你们的好消息。
侯建芳:会的,会的。
