9月24日，国务院国资委党委书记、主任张玉卓到南方电网公司调研，他强调南方电网要“持续提高企业价值创造能力和可持续发展能力，努力开启增长的‘第二曲线’”。
南网超高压公司作为管理运营南方电网跨省主网架的骨干企业，发展“第二曲线”既是国家赋予国资央企的使命，也是自身发展的必然选择。
01 战略意义：为何必须开辟“第二曲线”？
对南网超高压公司而言，开辟“第二曲线”不是选择题，而是生存题与发展题。
从国家战略层面看，培育新质生产力、开辟新赛道已成为国资央企服务国家重大战略的核心任务。主动摆脱传统路径依赖，通过创新驱动，将资源投向战略性新兴产业和未来产业，是南网超高压公司担当“发展新质生产力排头兵”的应有之义。
从企业自身发展看，开辟“第二曲线”是应对“增长焦虑”的生存法则。在企业“第一曲线”发展达到峰值并出现拐点之前，为持续提升资产保值增值水平与价值创造能力,提前布局“第二曲线”成为破解“增长焦虑”、避免“大而不强”、实现基业长青的核心密钥。
02 实践探索：POCA-ES机制赋能“第二曲线”
作为管制业务分公司，南网超高压公司在探索“第二曲线”时面临三项挑战：战略认知上受“运营思维”定式束缚；体制机制上受统一管控制约；能力资源上存在传统核心能力与新兴业务发展所需能力错配。
为破解难题，南网超高压公司积极探索，通过创新构建POCA-ES战略规划实施管理机制，打通赋能“第二曲线”发展的关键桥梁。
针对思维转变挑战，公司在战略规划层面明确“双海战略”（即向海上、海外拓展市场化业务的布局设计），通过系统化解码将新发展理念落实到具体行动，使得原本模糊的新赛道方向，变成具有具体内涵和发展路径的“作战地图”，让员工都能理解“要去哪里”以及“如何去”。
针对体制机制束缚，公司借助POCA-ES机制提供的清晰战略路径，在合规框架内积极探索弹性空间，已首次探索与系统内国际平台公司建立战略合作；已优化调整公司本部机构，推行扁平化管理，增强业务协同；依托代管子企业探索优化商业模式，通过成立事业部发展市场化业务。
针对资源分配难题，公司以“课题研究、摸高挑战”着手开展核心能力、目标市场等多项专题研究，以分层分级管理机制确保资源向“第二曲线”等关键任务倾斜，以“季度管控-年度评估”强化新业务开展的预警与纠偏，以规划实施量化评估模型深化评估结果在领导决策、资源配置等方面的应用。
03 未来路径：“第二曲线”探索方向
POCA-ES机制的初步实践，为南网超高压公司乃至同类央企分公司的“第二曲线”探索提供宝贵方向：
构建“体制内特区+市场化运营”的双轨模式。在现有体制框架下设立具有特殊授权的创新单元，依托代管子公司等载体实施差异化的考核激励政策，为新兴业务创造既受保护又充分市场化的生长环境，有效破解管制环境下创新活力不足的困境。
打造“价值共同体+能力互补”的生态联盟。以“系统集成商”为牵引，联合高校、科研机构、制造商及施工企业，打造风险共担、利益共享的开放协同生态，将高校的科研优势、制造商的产能优势、施工企业的实施优势与自身的专业优势深度融合，形成轻资产运营的商业模式。
推进“运营服务化+战略智库化”的转型升级。建立基于深度政策研究的战略指引机制，强化政策研究与战略预判能力；推广“投建营一体化”、专业培训及全生命周期咨询等模式，将传统运营能力转化为高附加值的解决方案输出，在服务国家战略中完成自身价值的重塑与提升。
从西电东送的主网架到深蓝海域，从国内市场到国际舞台，南网超高压公司的“第二曲线”探索已稳步开局，未来也将在保障能源安全与追求创新突破的双重使命中探索一条独具特色的高质量发展之路。（任鑫芳、梁钰华）
