作者：李云龙，增长研习社发起人、知名增长专家，总裁读书会全国领读者联盟领读导师
来源：本文为作者8月20日关于《长期主义》一书的领读内容
感谢总裁读书会的再次邀请。我是增长研习社发起人李云龙，长期深耕企业增长领域，也希望更多企业家朋友能够加入总裁读书会这个优质平台，助力企业家读懂商业，提升认知。
一、为什么推荐这本书
这本书叫《长期主义》，作者是霍尼韦尔前CEO高德威。很多国内企业家对他和这家企业不太熟悉，但霍尼韦尔是全球制造业龙头。高德威执掌CEO的十多年，带领公司实现了爆发式增长。
我创办了增长研习社，专门研究企业增长。我们做案例研究，有自己的一套取向，我们更关注那些历经风雨、穿越周期，闯过生死关口的企业。近年，不少消费品企业乘着媒介红利迅速崛起，抖音、快手、美团这些平台确实捧红过一大批企业。有的短短几年就做到数亿营收，但流量投放占了很多一部分。这种增长真的靠谱吗？它们不过是吃到了媒介爆发的前期红利。真正值得借鉴的，是具备穿越周期能力的企业。
就像泸州老窖，就是典型的周期穿越者。红利可以助推发展，但支撑企业长久走下去的，还是穿越周期的底层实力。上次我分享过我的新书《好增长，坏增长》，书里提出了好增长的三大核心标准。
方法专业。做战略、做营销、做运营、做组织发展，都有对应的专业方法论。专业方法是经过大量企业验证的，帮我们做到“正确地做事”。
第二，策略理性。这正好对应今天的主题长期主义。段永平老师和方三文老师交流时，讲过一句很精炼的话：理性就是长期主义。不是站在当下看问题，而是站在未来回看现在。张一鸣常提到的延迟满足，本质也是长期主义。和它相对的就是即时满足，有收益就立刻兑现。延迟满足，就是愿意接纳当下的缺憾，换取未来更大的回报，这就是策略理性。
第三，价值观正。也就是做正确的事。何为价值观正？心存善意，不去伤害他人，不给社会带来负向外部效应。长期主义多少还带有权衡利弊的意味，但价值观正源于内心的是非判断。哪怕这件事短期对生意不利，但内心认定是对的，依然愿意坚持。
二、这本书的核心内容
1.真正顶级的CEO：既要做业绩，又要造机制
作者是霍尼韦尔前CEO高德威。他在2002年正式接手霍尼韦尔，2018年卸任。在这16年，他带领公司实现了8倍业绩增长，也就是800%的增幅。
做企业的朋友都清楚，评判业绩好坏，不能只跟自己比。行业公认有三个维度：跑赢自己、跑赢大盘、跑赢竞品。高德威的800%增长，可以说完美实现了“跑赢自己”；跑赢大盘就是对标同期美股标普指数，霍尼韦尔的业绩是大盘的两倍。很多人不知道，高德威接手时，霍尼韦尔刚经历一场失败的并购，非但没带来业务增益，还埋下了一连串的后遗症。
我早年见过不少企业的并购案例，说实话，大企业并购的成功率非常低。很多人觉得并购就是资金和业务简单拼在一起，可真正难的是企业文化、组织架构、业务逻辑还有团队认知的融合，这也是大部分企业消化不好并购资产的根源。
并购后的霍尼韦尔后遗症集中爆发，企业内部乱象频发，财务造假、粉饰业绩的问题层出不穷。各个业务板块各自为政，缺少统一战略，内部协同效率很差；市值一路下滑，资本市场也不再看好，整个公司深陷内耗、发展停滞。
但高德威用16年彻底改写了局面。2018年卸任时，公司不光实现了8倍的业绩增长，还练就了很强的反脆弱能力。更难得的是，他离开之后，企业依旧稳住增长，牢牢守住核心竞争力。判断一位顶尖管理者，不能只看他在岗时的成绩，更要看他离开之后，企业还能不能健康往前走。短期业绩可以靠包装、靠手段、靠运气得来，但企业长久的生命力、核心能力和传承体系，才是一个管理者真正的功劳。
2.短期主义是机制病，不是道德病
《长期主义》全书最核心的章节，重点阐述了CEO选拔与企业传承。我举一个国内标杆案例美的集团，它是中国企业创始人交接职业经理人最成功的典范。创始人何享健将美的做到千亿规模，夯实了企业发展根基。职业经理人方洪波接棒后，带领美的突破发展瓶颈，冲刺五千亿规模，实现了二次腾飞。
这也是当下企业的核心课题：摆脱创始人依赖，搭建可持续竞争力，做好企业传承。真正优秀的CEO，不只是创造短期业绩，更是企业长期能力与传承机制的搭建者。
讲到这里，很多人都会疑惑，长期主义是不是只是一种情怀、一句空口号？现在各行各业的企业，都在宣讲长期主义，没人会标榜自己做短期经营。但大家要清楚，长期主义从来不是虚无的口号，而是一套真正能落地、可执行的企业经营操作系统。
3.长期主义不是情怀，是操作系统
短期主义不是人性缺陷，是不合理的企业机制倒逼出来的结果。如果只喊长期主义的口号，却没有配套的制度、流程和考核体系，那长期主义永远只是空中楼阁。想要打破这个困局，我们要先看透问题本质。这里给大家分享一个适配当下AI时代的实用方法论：马斯克的第一性原理五步法，核心就是五步：质疑、删除、简化、加速、自动化。
4.短期行为，由机制倒逼而生
如今AI普及，几分钟就能产出大量内容，但大多冗余无效。所以我们要先质疑价值、剔除冗余、简化流程，这正是高德威改革霍尼韦尔的核心逻辑。
高德威上任第一件大事，就是直接砍掉公司的季度汇报制度。很多企业默认季度复盘、季度汇报是管理标配，但高德威用第一性原理直击本质：这套惯性机制，恰恰是企业短期主义的最大元凶。有季度考核，就有季度表演
研发、布局等长期工作本就周期漫长，而季度考核倒逼团队只抓短期成效，彻底打乱了企业的长期经营节奏，这从来不是管理者浮躁，而是机制倒逼的结果。
做人、做企业、做管理，高手看结构，低手看人性。不要轻易把经营问题归咎于人的能力、人品问题，绝大多数问题，都是机制结构出了漏洞。这就是高德威改革的核心智慧：想要做长期主义，先改掉催生短期主义的机制。取消季度汇报、拉长考核周期，让团队彻底摆脱短期数据的束缚，把时间、精力、资源，真正投入到能支撑企业长远发展的核心工作上。
为什么不少在外头看着业绩优秀的人才，挖来后，反而表现平平？这其实就是短期机制催生出来的假性能力。企业美化短期业绩的套路其实都大同小异：提前确认收入、延后计入费用，账面利润瞬间就好看了，实则是透支未来；还有给渠道压货，把明年的销量挪到今年冲指标；变卖优质资产做一次性收益；或是直接砍研发、压缩设备维护开支。这些做法把报表做得很漂亮，却在消耗企业的未来，毁掉长期发展的根基。
所以《长期主义》这本书的核心逻辑很明确：企业的短期主义，不是人性、道德问题，本质就是机制问题。别一味指责团队目光短浅，要深挖制度根源，人的行为都是机制倒逼出来的。
5.拒绝向外甩锅：向内归因才是复盘的核心
接下来再来聊聊第二个核心症结：很多企业遇事总习惯向外找借口，极度缺乏向内复盘、向内归因的文化与制度。
vivo它的核心企业文化是“埋头种因，果自然成”。这句话看似朴素，却恰恰是大多数企业缺失的经营内核。vivo内部有条硬性要求：所有会议、所有复盘，一律向内归因，只查摆自己的问题、整改自己的问题。
反观我们大多数企业，一旦业绩下滑，第一反应都是归咎于外部。真正有效的复盘，永远是向内归因，聚焦自己能掌控、能优化的核心变量：我们的产品、团队、机制、运营和打法，这才是复盘的真正意义。向内归因不能只靠口号，必须落地为刚性机制。坚持下去，团队风气和做事逻辑一定会扭转。
正如书中所说，会议不只是信息同步，更是重塑团队认知、传递企业价值观的核心阵地。企业务实求真、向内归因的长期主义，都是在一次次复盘、一次次纠错中，慢慢扎根落地。
三、高德威的操作系统，三原则X六机制
接下来重点拆解高德威可直接落地的经营方法，核心就是三大原则、六大机制。
1.原则一：会计与商业活动必须真实
长期主义有个核心前提，那就是经营真实、业务真实，绝不粉饰业绩，敢于直面最真实的经营结果。
很多职业经理人最大的通病，就是不敢正视真实业绩，总想着用财务手段美化报表。提前确认收入、延后核算成本，看似当期数据好看，实则都是自欺欺人，不断透支企业的未来。蒙牛这家企业值得学习，高飞上任后，做了一件很多管理者不敢做的事：主动剥离全部虚假业绩，彻底清理报表里的水分，挤掉经营泡沫，让企业回归真实经营。
真正厉害的管理者，从不追求表面光鲜，敢于接纳不完美的真实数据。唯有看清真实现状、找准核心短板，我们的战略调整、业务优化和长期布局，才算真正有意义。
原则二：投资未来，但绝不过度
长期主义一定要布局未来、投入研发、深耕沉淀，但理想主义必须依托理性主义。很多企业误解了长期主义，盲目跟风投入、疯狂布局长线业务，不顾当下的生存压力。
大家要记住：长期愿景的前提，是短期能活下去。所有未来投资都要可落地、可闭环，不能盲目烧钱、过度透支当下资源。平衡好远期布局和当期业绩，才是真正的长期经营智慧。
原则三：固定成本不变，实现增长
霍尼韦尔作为制造业企业，极度重视固定成本管控，靠固定成本、资产回报率的公式核算经营成果。虽然这套精细管控逻辑不完全适配所有行业，但凡事算账、凡事量化的底层思维，适配所有企业。
这里也想给所有业务出身的管理者提个醒：很多CEO都是营销、业务出身，缺乏财务思维很正常，但想要做长期经营，必须建立算账视角、财务视角、运营视角。不懂算账的布局，都是盲目冒险；不懂量化的经营，都是凭感觉赌运气。
机制1：一次性利空出尽
基于这三大原则，高德威落地的第一个硬核动作，就是一次性利空出尽。他上任后第一时间叫停所有粉饰业绩的财务手段，哪怕当期营收、利润大幅承压，也要彻底剥离虚假繁荣，还原最真实的业务数据。因为他清楚：企业所有的短期漂亮，都是未来的隐患；唯有直面真实、清理病灶，企业才能真正走上长期健康的增长之路。
如果是坏消息，那就让坏消息一次性来。高德威的总结：让坏消息一次性来，把所有粉饰的动作全部砍掉，你看到真实的结果，后边全是好消息了。
长痛不如短痛。我们要诚实地面对自己，把所有靠这些手段掩饰起来的业绩统统干掉，真实地面对它。
机制2：“蓝色笔记本时间”
这本书，本质上就是写给企业管理者的，核心就是教会我们如何站在顶层思考问题。很多CEO常年被困在琐碎的经营细节里，日常不是开会、做决策，全程深陷事务性工作，根本没有抽身思考的时间。而高德威给自己定下了专属的“蓝色笔记本时间”，每周固定抛开所有日常事务，独处静思，把对公司未来的思考、战略布局的想法逐一记录下来，这是绝对不能被工作挤占的固定时间。
其实商学院最大的价值，从不是交友拓展圈层，而是让企业家能从公司繁杂事务中抽离，独立复盘、思考企业战略。商业的本质，是1%的战略加99%的执行，而这至关重要的1%战略，只能由CEO亲自敲定，它直接决定了所有执行的方向。
雷军曾说：不要用战术上的勤奋，掩盖战略上的懒惰。很多CEO看似日夜忙碌、疲于奔命，只为向外界证明自己足够勤奋，但优秀的CEO从不拼忙碌，拼的是洞察力。我们一定要每周留出固定时间，静下来梳理企业卡点、预判行业趋势、理清发展方向，这才是CEO的核心本职。
机制3：5+1规划：年初就规划明年
高德威还有一个非常反直觉的经营观点：企业明年的发展规划，要在头一年的年初就彻底想清楚。
大家细细体会就能明白，这种经营思维，能帮我们搭建起完整的经营逻辑。我们做的每一件事，不只是为了应付当下的经营，更是立足明年目标反向推导当下的动作。企业在每年一季度就布局好第二年的发展，跳出短期局限、提前布局长远，这才是企业落地长期主义的核心机制。
机制4：取消内部季度目标
说到这里我顺带讲一个很现实的经营问题：很多公司设置季度汇报，本意是为了把控经营节奏，最后却变了味。团队为了应付季度汇报，要耗费足足三分之一的工作时间，本末倒置。其实CEO做季度把控的初衷很简单，就是清楚团队的工作进度，一旦发现方向跑偏，能及时纠错调整。
想要实现这个目标，其实有更简单高效的方式，不用大费周章做正式汇报。我们可以固定每个季度，和各业务负责人一对一深度沟通，同样能完成把控。所以大家要明白，如果只是为了常规的季度经营把控，既不想打乱正常经营节奏，也不想让汇报沦为粉饰业绩的表演，完全可以取消形式化的季度汇报。
机制5：开会规范，会议是文化的现场
高德威告诉我们三个开会的规则。第一，所有的事会上说；第二，不要用“我觉得”，你所有的汇报、所有的沟通都要有理由、有逻辑、有判断。第三，汇报材料尽量简单。会议不是流程的成本，它是价值观的传递现场。
机制6：行为准则+表扬批评都公开
我们很多人都有这样的习惯，叫“公开表扬，私下批评”。高德威是明确：表扬跟批评都要公开。因为表扬和批评不是对这个人本身，是对团队，就是批评或表扬一个人，是你在传递价值。
1.机制案例：Costco把战略纪律写进审批流
再给大家举个经典案例，美国第三大零售企业Costco，仅次于沃尔玛和亚马逊，它彻底打破了零售行业的固有惯例。传统零售都是靠商品价差赚钱，但Costco核心利润来自会员费，现在国内爆火的山姆会员店，模式就是照搬Costco。
Costco为了守住低价初心、赢得用户信任，专门搭建了硬性机制：公司商品毛利率严格限制在14%以内，一旦超标，必须上报董事会说明情况。也正是这套机制，让消费者坚信，在这里购物就是性价比最高的选择。
山姆中国掌舵人朱晓静也秉持同样的经营逻辑，坚决不做营销促销。她认为，促销需要专属团队、匹配对应库存，只会增加额外成本。与其把钱花在营销上，不如直接让利给消费者，让用户形成固定认知：山姆无贵价、无差货，这份靠谱是机制兜底的。
很多企业把长期主义挂在嘴边，只当口号和理念。但真正的长期主义，从来不是心态，而是实打实的机制。只有靠机制落地，才能平衡短期业绩和长期增长，让企业既稳住当下经营，又能实现长远稳健发展。
2.机制案例：一个把分配做成机制，一个把人才做成机制
接下来我们换两个本土标杆案例，看看企业如何把空洞的理念，真正落地为长期主义机制，分别是胖东来和美的。
胖东来的核心理念是“自由与爱”，主张把员工当家人，而它最厉害的地方，就是把这句理念彻底做成了落地机制。首先是分配机制，胖东来将90%的利润分给员工，早在2006年，于东来就公布方案，将38亿资产由管理层和员工对半分配，让福利不再是口号。其次是时间刚性机制，硬性规定员工每周工时不超36小时、年假不少于40天，门店每周固定闭店休息，充分保障员工权益。同时还有专属的委屈奖机制，员工遭遇顾客无礼对待，可直接申请补偿。最后是定价与品质机制，商品进价、售价全部公开透明，稳稳筑牢员工归属感和消费者信任感。
如果说胖东来靠机制落地温度与口碑，那美的，就是用成熟机制，实现企业长久传承、永续经营，真正诠释了商业长期主义。
四、做好领导交接
高德威在书的最后一章，重点讲了企业如何选拔、交接下一任CEO。说到企业传承，国内做得最出色的当属美的。美的第二任掌门人方洪波，最初只是公司内刊编辑，凭借企业完善的培育机制一步步成长为CEO，带领美的从千亿体量突破到四千多亿。我和美的长期合作，深刻感受到机制的强大力量。美的常年坚持培养“业务一号位”，覆盖各大区域、各条产品线的核心负责人，靠这套成熟机制源源不断孵化核心人才，激活全员学习成长的动力。
这里引用任正非的经典观点，很多人问华为的核心竞争力是不是顶尖人才？他的答案恰恰相反：人才不是华为的核心竞争力，人才管理与培育的体系机制，才是真正的核心竞争力。
各位CEO可以自我复盘：如果公司核心人才突然离职，你能不能在24小时内找到合适的人？如果你的答案是害怕、慌张，那就说明企业的人才机制完全没有建立。很多老板一直有个误区，不敢培养核心团队，总担心费心培养的人才跳槽、投入白费。这其实是认知段位不够，只看到短期投入，没看懂长期价值。
真正成熟的人才机制，是持续批量培育人才，打造良将如云的团队体系。当人才梯队足够完善，企业就不会因为某个人的离开，出现业务断层，这才是机制带来的核心价值。
借此机会，简单跟大家介绍下我们主打的“业务一号位”课程。核心是帮企业搭建一套系统化的人才培养体系，靠机制批量锻造核心骨干，夯实企业发展的根基。
判断一家企业的增长是不是真正的长期主义，就看三个问题：你的增长，创造的是真实客户价值，还是只是好看的报表价值？当下的增长，是在为未来蓄力储备，还是透支未来、提前变现？这套增长有没有复利能力，离开创始人、不靠运气，还能不能稳定跑通？
坏的增长，就是透支未来换眼前利益；真正的长期主义增长，是赢在当下、持续布局未来，依靠机制拿到稳定复利。这也和是我的《好增长，坏增长》的理念高度契合。以上就是我的分享，谢谢大家！
