在陕西医疗器械市场，企业做产品，大致能看到两种不同的思路。
另一种则没有急着把摊子铺得很大，而是围绕已经进入的科室，一件产品接着一件产品往里做。
开始可能只是一根导丝、一个取石网篮，慢慢有了取石球囊、切开刀、注射针、止血夹。产品数量同样在增加，但增加的方向不一样——不是不断进入陌生的科室，而是在原来的科室里把产品一点点补齐。
一种把业务越做越宽，一种把产品越做越深。
这几年再看西安佑远医疗器械有限公司，它的产品变化越来越接近后者。
这些产品指向的是佑远已经经营多年的消化内镜业务。
现在，在这条相对成熟的产品线之外，泌尿外科、男科及相关微创诊疗产品也开始进入佑远的业务范围。
一、产品多不难，难的是让别人知道你到底擅长什么
医疗器械行业不缺产品目录很厚的公司。
如果产品越来越多，却分散在完全不同的科室和场景里，企业增加的是业务宽度。
原来的一件产品旁边有了第二件、第三件；一种需求旁边又连接着另一种需求。时间久了，原本零散的产品开始形成组合。
以前看到一件产品，首先可能考虑“能不能做”。
二、从卖一个单品，到围绕一个科室做产品，生意其实已经变了
但单品越来越多以后，企业往往会遇到另一个问题：
一家企业最初可能接触的是导丝，随后接触取石球囊、取石网篮，再往后出现切开刀、注射针、止血夹。
企业对产品的理解，也会从单个产品逐渐转向整个科室。
这时候，“卖产品”和“做产品线”的区别就开始出现。
后者需要把一件产品放到整个科室里看。
三、外行看的是一个产品名，真正做进去以后全是细节
所以，专科医疗耗材真正难做的地方，往往不在“有没有这件产品”，而在于对产品本身了解得够不够细。
这也是为什么围绕一个科室持续增加产品，与简单增加SKU并不是一回事。
四、做产品不是不断往目录里塞新品，而是知道下一件应该放在哪里
但真正考验判断的，并不是一年增加了多少个产品，而是一件新品来了以后，应该把它放在哪里。
这是补线。
如果它仍然进入内镜中心，却对应了原来没有覆盖的诊疗环节，那么这件产品可能会让现有产品组合继续向外延伸。
扩线。
如果一件产品面对的是另一个科室、另一组诊疗需求，事情就不再只是增加一个SKU。
接下来真正需要观察的是，这件产品旁边还会不会出现第二件、第三件相关产品。
如果会，一条新的产品线就可能从这里开始。
新线。
看起来都是增加产品，背后的逻辑完全不同。
西安佑远从消化内镜逐渐向泌尿男科延伸，值得看的也正在这里。
五、消化内镜已经能报出一串名字，泌尿男科还在慢慢把名字填进去
这是目前西安佑远两条业务方向最明显的区别。
问佑远在做什么，可以直接说出产品：
导丝、取石球囊、取石网篮、切开刀、注射针、止血夹……
泌尿男科则处在另一个阶段。
消化内镜已经有了一张比较清楚的产品清单，泌尿男科还在往这张清单里填名字。
这种差别并不是短板，而是企业不同业务阶段最正常的状态。
所以从消化内镜走向泌尿男科，对佑远来说，真正需要增加的不是一个“泌尿男科”的标签，而是一件件能够对应新科室、新需求的具体产品。
消化内镜现在更多是在“补”。
泌尿男科现在更多是在“建”。
两个字的区别，基本说清楚了两条业务线目前所处的阶段。
六、一边继续补，一边慢慢建，佑远的产品版图也就有了层次
新的产品如果能够增加新的规格选择，补充新的产品类型，或者覆盖此前没有涉及的临床使用环节，它就能够在现有产品结构里找到自己的位置。
真正能够补充新的规格、结构或者应用场景的产品，才可能让原来的产品组合变得更加丰富。
一边是在已有基础上继续补齐。
一边是在新的科室里逐渐搭建。
两条产品线所处阶段不同，反而让佑远目前的产品版图有了更加清楚的层次。
消化内镜是现在已经看得见的基本盘，泌尿男科则是正在逐步打开的新空间。
七、产品版图清楚以后，医院认识佑远的方式也会变
这种认知并不来自一句广告语。
对于医院来说，这样的产品结构也更加容易理解供应商的业务边界。
因为产品最终不只是产生销售，也在不断给企业贴上越来越具体的业务标签。
八、对厂家来说，一家区域公司做什么产品，本身就是一张合作地图
这一点对于准备进入陕西市场的医疗器械生产厂家尤其实际。
这件新品进入以后，是孤零零放在目录里，还是能够和原来的产品形成组合？
覆盖新的诊疗环节？
九、真正合适的合作，可以先从一件产品聊起
陕西市场有没有对应空间？
和现在已经在做的产品能不能形成补充？
如果合作，第一步从哪里开始？
结语：目录可以越来越厚，但方向应该越来越清楚
消化内镜已经从一件件具体产品，逐渐形成了能够被看见、被说清楚的产品组合。
泌尿男科则刚刚打开新的空间，还需要更多合适的产品把这条线慢慢填起来。
一条继续补，一条继续建。
产品目录可以越来越厚，但企业的方向应该越来越清楚。
从消化内镜到泌尿男科，西安佑远真正增加的，不只是新的产品名称，也是在一点点完善属于自己的产品版图。
